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做好团队管理的基本工作方法和逻辑

有小一半的人基本上是正在承担管理职责,或者说过去承担过管理职责的。 在管理上有没有自己的一个基本逻辑,或者叫方法论。 很多人刚刚开启自己的管理身份的时候,其实使用管理方法都比较粗放…

有小一半的人基本上是正在承担管理职责,或者说过去承担过管理职责的。

在管理上有没有自己的一个基本逻辑,或者叫方法论。

很多人刚刚开启自己的管理身份的时候,其实使用管理方法都比较粗放,基本上也没有什么章法。

基本上也是比较零散

· 有个问题摆到了面前就去处理

但整件事它是一个什么样,逻辑可能也不是那么清晰。

先看文字稿,毕竟,我们不同频,都不知道在说什么东西,这样让人很心痛的。
[ 如 有瞰学社对公开付费文字稿有问题,可以私信我,我会将文字稿删除。毕竟真的对这门课,上瘾了,忍不住做推荐 ]

团队管理背后一个基本逻辑

团队管理作为AB类操盘手

位置处理于一个中层的角色

中层意味着高层做出了战略决策,以及高层定义了这家公司整体的,业务模型之后往下落,往下落下来之后,最后一定要在局部的战线上能拿到一个结果。

所以某种意义上中层的管理者核心职责一定要能出结果,我要能对结果负责。

基本逻辑就是

1.高层定义完战略,定义完业务模型;

2.中层的人,一定要能够去拿一个最后的符合战略决策和业务发展的一个结果。

怎么拿结果?

通过一系列的工作来拿到,管理的工作包括哪些?

1.定目标做规划

高层的战略和整体公司的业务模型都出来了,落实到我们负责的这条战线上,我们需要定义我们的目标和规划。

2.目标拆解到人

要拆解到团队里的人

比如,我带了5个人:

1.他们各自到底对什么负责;

2.他们各自背什么样的目标;

我们一定要做好这一步,目标拆解到人,然后我们才能够对下边的人去提要求,以及我们所承担的,目标才能分解给到他们,这是一件非常重要的事情。

3.阶段跟进

我们基本上就会按一个阶段来去跟进,这个阶段,可能会是一周,有些时候可能是两周,有些时候可能也会是一个月。

跟进的过程中,基本上我们有可能遇到事情进展不如预期。

怎么办?

我们要做调整,作为管理者还有一个很重要的管理的职责和管理的这样的方法。

在事情推进的过程中,如果整件事它的执行路径,它整个的所有的价值假设对我是清晰的,推进过程中一旦事情的进展不如预期,我们就要启动我们的调整。

调整就两件事

·调事

·调人

因为最后事一定是人干出来的,事在人为。

我们理论上就是肯定我们事工作方法和逻辑不对,我们要重新调整;干这事的人可能不对。

我们或者是这中间处出现了一些像人岗不匹配这样的现象,我们发现这个现象有效迅速的去做出调整,这是整个因为管理我们经常讲事管人两条线在管事这条线上,基本上对于高层有一个战略决策和有一个业务模型之后,我们最后拿到一个结果。

大概就是这样的一个过程和逻辑,以及基本上不我们一个特定的周期之后。

因为一般来说一家公司里边,我们的战略定义完了之后,我们就阶段性看我们目标,一般进一家公司里面都会有一个制定战略目标这样的一个周期,有些公司是半年,有些公司是一个季度来看。

但不管怎么样也会有个周期,基本上是说当我们定义完了整个公司半年的目标,然后半年目标拆下去到我自己身上,让我牵起头来开始往前做,了半年之后回过头来整个公司开始复盘,复盘完重新做调整之后,我们又去制定我们下一阶段的战略,下一阶段的目标和下一阶段的规划,整体上是这么一个感觉,所以这是在事儿的这种层面我们要管好一件事儿,他大概是按这个逻辑来去推进和进展的,以及除了事儿之外我们也要管人?

这当中作为一个管理者也会涉及到人的管理的话,基本上可能会涉及到有各种方面,包括了我们团队里边的,比如说人才的这种结构是怎样的,因为我们要为一个战略目标的达成负责,我们团队里边的人的结构要能支撑这件事,他最后能达成?

你还是要想一下我的目标达成难度有多大,他需要的核心能力和核心的素质是什么?我们当前团队里边的这种人员结构是不是能支撑我们能达成这个目标,这个是要想的。

这会涉及到人力的盘点,以及在既然是要管团队,一定涉及到会有各种各样的谈话,包括有谈绩效对吧?什么谈个人的什么情绪状况不好,甚至可能说极端来看谈辞退等等,还有各种各样的谈话,然后这些谈话也都是我们作为一个管理者去应对的一些这种基本命题,以及作为团队来讲,一个团队聚在一起,团队要有凝聚力,它的战斗力才能够变得更强。

所以对于一个管理者而言,一个团队的凝聚力的塑造也是一个很重要的命题。

再然后的话我们作为管理者,我们要能够去支持我们整个团队的成长和发展,这些当中一定会涉及到有一些说重点员工的辅导,这些问题基本都是我们作为一个管理者要关注的问题,但是在管理过程中,我想给大家树立一个基本的管理观,基本的管理观的话,我觉得就是说作为一个管理者,那核心的逻辑一定说你要对事儿的结果负责,而怎么管好人,最终是去支持你更好的对这个结果负责的是这么一个逻辑,对,所以你不能说我在团队里边对吧,我跟大家相处得可好了,大家可喜欢我了,然后我们这个团队氛围可开心了,但是我们这个团队拿不了结果?

这样的一个团队我觉得他毫无意义。

所以如果要给大家树立一个管理观的话,我希望可能是这么一句话,你身为一个管理者,对你最基本的要求就是你要能够为结果负责,在这当中的话能管好人,能让团队的凝聚力,他的这种氛围,他的信任感等等都能变得更强,那是为了更好的支持你能拿到这样一个结果,然后大概是这样的一个感觉,这是我希望在为大家可能去塑造的一个关于管理的基本认识。

身为一个合格的管理者或一个合格的操盘手,需要具备这样4种特质。

做好团队管理的基本工作方法和逻辑

4种特质

  • 第一个叫做着眼外部要能够快速的沙发决断。
  • 第二个叫运筹帷幄,决胜千里,要不断的建立和撬动放大某个业务模型。
  • 第三个叫做化不可能为可能使命必达,强力破局。
  • 第4个就见精锐之师,无坚不摧,所向披靡,

一个优秀的操盘手他身上应该具备这样4种特质的。

我们要不断的基于我们一些假设,调整我们这家公司我当前用模型到底怎样的,这个模型有可能我当中会有一些这种假设,假设如果不成立,我要快速的在做进一步的这样一种调整,形成我的新的假设。

然后强力破局这个部分也是我的行动决策一定要敏捷对吧?

我们的思考要极致要清晰,然后我的目标一定要能够分解到团里面每一个人,我把要求提清楚,目标定清楚,我才有机会能拿到结果,我都没有对下边的同学们去定目标提要求,我怎么可能能够拿到我想要的结果呢?

最后的话建立起一支能打硬仗的这样一种队伍。

在这个过程中管事的能力,管人的能力,两者都必不可缺。所以所谓的操盘手的话肯定说能带出队伍打下硬仗?

希望大家对于说我作为一个管理者,我到底该怎么去工作,我怎么通过我的一系列工作能够做到,我最后能为一个结果负责,希望大家对这个事能有更清晰的感觉了。

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作者: 395045033

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